张  鹏（察哈尔学会研究员、上海外国语大学讲师）：上海的德国中心严格来说就是一个企业，是为了适应中国的环境，把商会注册成企业，以企业的形式来运作。严格讲起来，它就是巴伐利亚银行的全资子公司放到上海，整个上海的德国社团都归这个企业管。再往上追溯，这个企业又和什么产生联系呢？一个是AHK，它是一个代表团，兼有一部分行政管理职能。它是一个最顶层的架构。下面为了适应中国的市场，组建了两家公司，一个是中国的德国商会，它是一个商会性质的，还有一家是咨询公司。也就是说这三个机构是合体的。它以这个形式在中国展开德国企业的运作。

德国企业有一个特点，诞生的第一天，它就成为了德国工商大会的成员，而派驻到中国的商会系统是德国工商大会的海外商会系统，整个是一个大的体系，而且和德国的法律结合得恰到好处，它的地位、它能干什么事、怎样为德国企业服务，甚至有一点点行政权力，是这样的一个架构。

我们发现，德国的企业在中国要么比较成功的，要么有一些德企永远不进入中国，这是一个很值得研究的问题。他们开发出一种商业模式，就是以项目管理的方式。德国的商业模式还是相对谨慎的，他们会在进入中国的时候拿这个工商大会做一个过渡，在这个工商大会里设置一个办公室，可以派一两个工作人来做这个office，或者聘请工商大会的人员来做 office，来研究中国市场，调研中国的政策法律环境，做一两年。如果德国工商大会认为可以成熟进入中国，那么这个企业就会就来中国，如果认为不成熟，那么这个项目就撤销，这就是office in office的办公模式。我相信他们做的事情很多是公共外交活动，甚至有一部分是政府的公共外交行为，因为不少德国的州、市政府也是通过这种模式到中国来的，这是一种比较有意思的项目管理模式。

我在文章中提到一个观点，这个AHK把整个德国进入到某个国家的商业模式，做到了“既统又分，分工明确”的程度。这和我们的运作方式差别比较大。我们在海外也有“中”字头的商会，比如说华侨华人商业联谊会，但是它的力量没有这些地方商会大，没有统和起来。

放到国内的环境来讲，其实国内有一个全国工商联，同时又有一家中国国际贸易促进会，其实都很大，但是它们之间的合作不是太多。像德国，有中国国际贸易促进会的驻德机构，在那里的省市派驻机构和中国国际贸易促进会的联系都很少。如果从管理学的角度来讲，在商会组织的问题上，部门管理的模式比较深刻，项目管理的模式还不太成形。如果我们的企业更好走出去，一个是企业自己的努力，还有一个，其实商会这个平台本身就是很方便地做公共外交的平台，而且和商业结合得特别紧密。

最后我提出了框架性的解释，也算是一些假设性质的材料。第一，在这种“既统又分、分工明确”的商会文化影响下，单个企业的公共外交成本可能是较小的，但是如果按中式这种部门管理的商邦方式的话，可能单个企业的公共外交成本会大。第二，在“既统又分、分工明确”的环境中，可能产生一些模式创新，像office in office这种模式，项目成熟就进去，不成熟就取消。第三，在目前海外商会的运行模式下，中国企业进入当地的门槛比较低，但是进行公共外交的效果成本是较大的，因为只是自己人在自己人内部搞的东西，对外就有点麻烦。