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微讲座实录 | 朱汉祺:公共外交视角之下中国民营企业的海外并购
发布时间:2016年09月18日  来源:察哈尔学会  作者:新闻与公共事务部  阅读:348


【讲者简介】 朱汉祺:中国人民大学新闻学院博士、国家公派南加州大学公共外交研究中心访问学者

 

【讲座记录】

 

各位好,我是中国人民大学新闻学院朱汉祺。首先,感谢各位今晚和我一起参加今天的话题讨论。也感谢察哈尔学会为我们提供一个这样优质和方便的学术交流平台。

本人今天以华为公司为引子跟大家探讨一下公共外交视角之下中国民营企业的海外并购。有诸多不足还望各位专家学者指正。让我们一起为中国企业在海外的美好明天进行智力众筹!

就在仅仅3天之前,9月11日在厦门举办的2016年全球并购论坛上,普华永道和中国股权投资基金协会联合发布了2016年《全球并购市场年度研究报告》。2016年上半年中国企业海外并购交易金额增长了近3倍,达到1340亿美元,超过前两年中企海外并购交易金额的总和。

普华永道咨询(深圳)有限公司企业购并部合伙人李俊伟在发布会上说,中国企业海外并购出现一个新趋势,即民营企业渐成并购主体。民营企业海外并购不仅在数量上实现大幅增长,在金额上也达到了一个高点。

所谓中国企业海外并购有两大主体,一大主体为中央企业,另一大主体为民营企业。在出海并购的中国企业中,超大额并购交易案例多为国企主导,但从整体案例数量和交易金额方面,民企已远远超过国企。从中国境外并购整体表现来看,民企并购主导了绝大多数并购活动,其中交易数量大约占比超过90%,交易金额占比超过80%。

华为作为我国民营企业的领头羊,可以说是我国国际化程度最高的民营企业。2015年华为营业收入达3950亿元,其中一半以上的营收来自海外。近几年在开展海外并购和企业公共外交的道路上,也可谓是“越挫越勇”“越战越勇”。从收购美国3Com,3Leaf Systems公司的失败,到成功收购英国集成光电器件公司,华为在海外创造经济利润的同时,也时刻代表着中国的企业形象,通过优质的通讯产品和信息服务,也为母国创造了良好的声誉环境,为母国营造了积极健康的国际形象。因为中国企业海外并购不仅是经济行为,也是政治、外交行为。跨国公司的外交中性优势有助于其在东道国更好地开展公共外交。

然而,华为海外并购并不是一帆风顺。

失败案例:收购3Com3Leaf Systems公司失败

2007年,华为联手私人股权投资基金贝恩资本竞购美国网络设备提供商3Com公司,其中华为将收购该公司20%的股份。起初,3Com公司同意了这笔价值22亿美元的交易,然而六个月后,由于美国外国投资委员会(美国外国投资委员会是美国管理外国投资的专管部门,设立初衷是为了保障美国国家安全)表示要阻止该交易,最后贝恩资本退出,该交易夭折。因为3Com的产品中包含一项入侵检测技术,可以帮助客户抵御黑客的入侵,而美国国防部正是3Com的主要客户之一。最终,3Com以27亿美元的价格被美国惠普公司收购。

2010年5月,华为达成了一笔以200万美元收购美国服务器技术公司3Leaf Systems的交易。类似如此小规模的交易通常不会受到监管机构的审查,华为也没有披露该交易。然而,美国五角大楼在交易结束得知此消息后,要求美国外国投资委员会展开事后调查。同样,美国议员担心3Leaf Systems公司的相关技术可能会被中国共享,并以“国家安全”为由,要求华为剥离收购3Leaf Systems所获得的科技资产。虽然华为尽力反对了调查,但最终还是被迫放弃了收购。

成功案例:成功收购英国集成光电器件公司

2012年,华为成功收购了英国集成光电器件公司(Centre for Integrated Photonics Ltd.)。英国集成光电器件公司同时也是一家光电子研究实验室,在光纤网络的研发和投资上,一直是该技术领域的创新者。成功并购后,该公司已成为华为英国研发中心的新核心,作为其全球研发网络的一部分。在收购之前,华为就和英国集成光电器件公司通过技术授予、共同研发、培训交流等方式进行了合作。这也为华为后期成功收购增添了可能。

作为民营企业海外总部的杰出代表,2015年习近平主席访英时,也特地参观了华为英国公司。

公共外交视野下,民营企业跨国并购的过程当中应注意以下四个方面。

1.尽量规避东道国的政治风险

在华为收购3Com公司和3Leaf Systems公司的两个失败案例中,我们不难看出,作为一家通信设备制造商和服务提供商,华为在海外并购过程中涉及的产品和服务经常会关系到国家经济、国防安全等问题。并购的东道国也常常以“国家安全”、“政府信息安全”为由出面干预甚至阻止并购的成功。这也是我国跨国企业在海外并购过程中不得不面对的政治风险。

中国企业在“走出去”的过程中,首先需要熟悉东道国的政策和法律法规,通过对东道国社会政治、法律制度的了解,从而对其政治和政策风险做一定的预测。其次,与当地政府积极沟通配合,加强信息和观点的交流。通过提高跨国企业自身的透明度,减少东道国政府和并购合作伙伴可能出现的不确定性,以期消除误解和不信任。有意识地改变其外在形象,使企业自身更透明化、公众化,也更容易获得当地政府和民众的信任和支持。再次,可以积极运用东道国游说公关团体。在许多西方国家游说都是合法的,比如在美国很多游说团体的工作人员都是退休的参众议员和政府官员,他们不仅熟知当地的法律、政治问题,更有巨大的人脉资源和丰富的经验,可以帮助跨国公司在进行海外并购的过程中,更好地和当地政府进行沟通,更好地表达跨国企业自身的诉求。通过专业的游说,也可以降低类似华为在美国碰到的政治审查的风险。

2.积极实行本土化经营

目前,华为在英国的15个办公室中,英国员工的比例已经达到70%—75%。华为在积极实行东道国本土化经营的同时,客观上也在推进中国公共外交的开展。作为非政府的行为主体,华为以其产品和服务为纽带,直接融入到东道国人们的工作和生活之中,使其公共外交更具有直接性和针对性。由于不存在政府式的意识形态的输出,企业的公共外交也更容易被东道国民众接受。

本土化经营的另一个优势就是,有利于开展企业公共外交的双向互动。由于跨国企业并不是单方面的文化输出者,在和东道国员工的合作交流中,双方不同的社会特性、价值观念等都能够更自然地融合发展。跨国企业通过内部的文化宣传,对东道国企业员工进行母国价值观、风俗习惯等文化的传播。而东道国员工也在日常的工作中,践行和传递着本国的价值观念。

3.与东道国加大技术培训和研究合作

华为在海外并购的过程中也极为看重与东道国高校的研发合作。华为在英国和萨里大学建立合作关系,并且在萨里大学设立了一个5G创新中心。通过积极与英国萨里大学、多家工业界知名公司及全球知名运营商等共同建立5G创新中心,华为在5G领域方面也占得先机。

2014年11月在英国伦敦发布全球首个5G测试床,成为全球5G研究的前沿阵地,加速推动了5G的研究进程。除英国外,华为还在德国、瑞典、法国、意大利、俄罗斯、印度等地设立了多个研究所,并与知名运营商成立联合创新中心。

当前,华为将知识产权战略作为其核心战略。每年将不少于10%的销售收入投入研发,并将研发经费的10%投入新技术研究。华为在东道国的技术培训和研究合作客观上拉近了母国和东道国的距离,通过技术共享、人员往来、资金流动等多方面的合作交流,大大促进了两国公共外交的和谐发展。

4.为当地带去就业、经济等多方面的福利,积极承担社会责任

根据英国牛津经济研究院发布的调研报告,在2012-2014年三年期间,华为对英国经济的贡献为9.56亿英镑,其中包括2.31亿英镑的直接经济贡献、4.35亿英镑的间接贡献以及2.90亿英镑的伴生经济贡献,另外产生约4.11亿英镑的英国税收。截至2014年,华为在英国新增7386个就业岗位,其供销商更是遍布英国各地。

在跨国企业的海外发展过程中,积极与东道国分享经济成果,不仅能赢得东道国民众的喜爱,还能优化企业自身在海外的生存发展环境,同时也将增加当地民众对企业母国的好感度。

独立的社会评测机构报告也能有效地帮助当地民众深入了解企业及其母国的责任意识和行为。华为通过社会化媒体机构,在东道国释放了良性的社会效应,在为英国经济做出巨大贡献的同时,也拥有了良好的口碑印象。东道国的民众可以从跨国企业的社会责任担当判断其母国是否是一个“负责任”的国家。

以上就是今日和大家分享的内容,诸多不足大家指正。

 

【问答环节】(干货满满,值得学习!)

1

Q(央视-孙醉醉):中国企业在走出去过程中的国际传播都面临哪些问题?如何解决?

A:目前中国企业走出去的过程中主要表现在“老毛病”和“新毛病”两个方面:

1.老毛病:“会做不会说”。中国企业国际传播呈现出来的运作机制大多还是停留在“老实做事”的层面,往往不懂得去表达自己,让外国公众走近自己。可见,在针对不同国家、不同意识形态的文化实体时,中央企业还没有掌握国际传播在具体实践中的技巧,把国内的“宣传思维”带进了对外交往的信息传播过程。这种“会做不会说”的毛病是中央企业国际传播长期以来就存在的状况。

2.新毛病:“敢做不敢说”。近年来中国企业的国际传播“敢做不敢说”的问题——“生怕说多了出问题,不说还没事情”。这已经成为中国企业国际传播最突出的问题。诟病最多的就是“走出去”的中国企业在东道国地区四个领域的争议话题,即人权、环保、劳资、雇工。

中国企业,包括民营企业,也包括中央企业,确实在很多方面存在相应问题。应至少通过五个方面进行国际传播。1.日常经营;2.公关活动;3.文化建设;4.社会责任;5.领袖言行。其中日常经营和社会责任尤为重要。

 

2

Q(贵州大学-浮云):据统计中国海外并购有7成左右是失败的,其中基本上是在并购后整合过程中失败的。并购后企业应该怎样应对来避免失败?三一起诉奥巴马给中国企业在海外用法律手段争取自己权益积累了哪些好的经验?还有哪些需要继续提升改善?

A:民营企业在海外并购过程当中应该注意影响过程的不同阶段,个人认为较合理分成三个阶段:1.认知阶段;2.说服阶段;3.决策阶段。

并购后失败也不能一概而论。经营理念的冲突、决策管理的冲突、价值观念的冲突、劳动人事的冲突、利益分配的冲突等等都是容易造成民营企业海外并购后续损失惨重的原因。

至于三一集团的海外并购案,奥巴马最初以总统令形式企图叫停三一集团对美国企业的并购,但最终结果是哥伦比亚特区上诉法院裁定奥巴马的总统令无效。此案三一集团获胜具有相当重大的历史含义,它打破了美国政府以国家安全为由对外资企业进行非公开审查的惯例,美国审查外资企业将更加透明,外资企业将有更多话语权。

 

3

Q(韩塞雄-印度尼西亚):我经历过最奇葩的一件事情,我之前服务的一家公司老总,来印度尼西亚投资,居然连印度尼西亚是穆斯林国家都不知道,看到我们的保姆说不吃猪肉,感到极为好奇,竟然让穆斯林吃猪肉。这样的企业行为,怎么可能经营好在海外的投资。至于社会责任,我觉得大部分民营企业都不具备这样的能力,因此会造成巨大的经营成本。

A确实,不但造成巨大的经营成本,后续隐形的消极沉默成本也很大。很多中国企业在国际上总是被外国公众看作是“一头神秘的大象”:实力雄厚但信息透明度很低。


4

Q(战略研究-云鹏):朱老师对德国中小企业收购有何建议?包括美的收购库卡事件开始也受到政治干扰,而德国的中小企业秉持了工匠精神,值得我们民企去收购,如三一重工收购了大象挖机,厦门一企业收购了德国某飞机发动机公司,根据统计,每周有一家欧洲企业被中国企业合并,而德国企业是收购的重点。

A:收购德国企业除扩大企业规模和国际影响力。德国企业文化、工匠精神与技术特点也是中国企业急需提升的。个人感觉可以从作为目标接受者的基本点、引领观念领导者的关键点、作为中介代理人的连结点三方面来综合看待这个问题。


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